天空里没有一滴眼泪

 

     克制自己才能无惧来者

 

     经过了很多年我才开始学会克制自己。忍耐，这是伟大的秉性，它与生俱来，但并非不可培养。

     凡是最重要的决定，不要在当天作出。凡是最重要的邮件，不要马上发出。对别人的愤怒，也可能转化成理解和同心协力；但是一时情绪之下愤怒却可能像刀子永久给别人留下伤痕。

     你不缺这一晚上，别人也同样不缺。

     克制自己，莫过于暂时忘记。暂时忘记是最好的思考，这样才能克制自己的情绪，才能在第二天或者睡过一觉后，获得犹如新生般的力量，新生的智慧。

     我对自己说，切记一点，独立思考重要，更重要的是开阔的胸怀。听听朋友的意见，等待时间的判决。时间是最好的朋友，等待它来让我们醒悟和洞察，它的智慧胜过世界上最快速睿智的大脑。

 

     人注定会默默消逝和阿泰的选择

 

     人注定会默默消逝在人世，这茫茫的时间和遥远的不可触及的星球阻隔不了人抵达虚无的境界。

      在时间面前，在距离面前，人真是很小的一颗：尘。

      所以，注定人一生希望创造一些辉煌，这就是阿泰斯特选择低薪签约湖人的原因。钱对于总冠军的梦想，远远算不了什么。

 

      美丽的心灵远远胜过美貌

     

      这是一句老话。

      但是随着时间，我对它的理解逐渐深入。很多的美丽不可方物的人也会随时间变得平平常常，连林青霞这样的人也会最后满脸鸡皮，我自己身边的很多人更是这样。

      只有美丽的心灵，才能在时间的流失里，宛如星辰般的永恒。想想中国历史这一百年来真正美丽的女人，数一数你就知道，只有宋庆龄等寥寥几个在我们的记忆里留下永恒乃至钻石般的美丽。

      所以当有人说，因为工作的关系，你在祖国各地看过那么多绝色才学兼俱的美女，你有什么感想？

      我说，羡慕，但只是欣赏。多少美丽能够恒久？看她们的心灵。

 

 

2009年6月29日，甲骨文发布自己最新的全球HR价值观和愿景。主要内容如下：

 

Oracle Global HR Value 甲骨文全球HR价值观：

     1. Integrity. Consistency of principals, trustworthiness and transparency of actions.

     2. Excellence. Strive to succeed by setting the highest standards and expectations for ourselves.

     3. Innovation. Purposeful creativity that effects change and advances the business.

     4. Agility. Speed, nimbleness and grace of implementation.

     5. Inclusion. Embracing diversity and divergent thinking.

 

Oracle Global HR Mission 甲骨文全球HR使命：

     Advancing Oracle's Market Leadership through our people.

     通过人员提升甲骨文的市场领先地位。

 

Oracle Global HR Vision  甲骨文全球HR愿景：

     Interconnect people,ideas,systems and decisions to make the global Oracle environment thrive.

     连结人员、创意、系统和决策，从而达成全球甲骨文环境兴旺。

 

Oracle Blobal HR Vision Description 甲骨文全球人力资源愿景内容:

     1. HR is fully integrated to surport our LOBs globally.

     2. We pioneer advanced HR technology that improves people decisions.

     3. Talent Management is used for making strategy organization decisions.

     4. Self-Leadership is the new leadership.

     5. Learning is continuous, imediate, and experimental.

     6. People self-organize to connect the right people with the right information to solve complex business issues.

 

 

      最近和很多HR人士沟通他们的职业心理，使用我的5个角色定位，即：专业人士、领导者、企业家、精神领袖以及公平正义者。

      发现一个结论：更多的专业人士实际上内心的冲动最后还是成为领导者，或者说人生的终极目标是这个。

      这就是我们为什么更多的士大夫和教授最后都选择成为“官”这条路。因为：专业不是他们最后的选择。

      一个真正的专业社会，即社会有很多真正喜爱专业的专业人士，路途尚远。

  

      对Peoplesoft和SAP/EBS的简单评价

 

      我曾经在过去工作过的企业的eHR系统开发者说过：“如果你不研究Peoplesoft HCM，那你的这个模块和这个版本可能不会真正被员工和经理能用起来，你自己几年内也可能不会登上eHR这个领域的高峰。”

      我后来对做eHR系统实施的各路实施顾问说过：“如果你一辈子不去做一次Peoplesoft HCM, 那将是终身的遗憾，你就带着这个遗憾离开这个世界吧。”

      我昨天对中国SXP HR界的最牛逼的人问我怎么评价SAP 、Peoplesoft 、EBS 的HCM系统，我说：“Peoplesoft是天才设计的，EBS和SXP是人做的。”

 

      怎样才能在职业上突破

 

       前几天有个HR总监问我：“我怎样才能在职业上有所突破？”

       我说：“很简单，和世界上最好的人合作，用世界上最好的系统”。

       同样的通讯行业专业人士，华为的HR专业人员出来身价是中兴的5倍-10倍，张建国、胡红卫、窦世红一个个鼎鼎大名，有的甚至到了中国HR的大师级人物。为什么？

       你自己做过什么很重要，但是也不重要，而最重要的是：

       1. 是你是否和世界上最好的HR咨询公司一起做过（比如Hay、Mercer、Tower-perrin）？你是否了解这个世界的HR在做什么？

       2. 哈哈还有，你是否用过世界上最好的eHR系统，是否尝试过用技术来改变HR。

       3. 归根结底，视野最重要。没有视野，就像你呆在山角落里，永远不会造出芯片来。当然，朝鲜造出了原子弹，估摸是上帝帮他造的。

       最后补充：华为用我们eHR系统，中兴用自己研发的系统。这也可能是这两家HR人士身价差距重要的原因，本人不太确定。 

 

       我的选择就是更专业

 

       有很好的朋友问：我们遇到竞争对手Undertable（桌底下交易）了，我们怎样才能对付他们？

       我说：“我的选择就是：更专业。”“我不相信：世界上所有的人，永远，他们会被Undertable打败。”

       几年前，我和小毕到一家特大型集团的子公司做eHR咨询建议（Proposal），一个HR对我们说：我们觉得人家更专业。意思也就是你们不够专业。那时候我和小毕无地自容，沮丧到极点。

       我和小毕，毕竟做过中国当时最大的eHR项目比如中国工商银行、海关总署等，并且也是中国最早做eHR的一拨专业人士，所以还不至于崩溃，加上脸皮比较厚，被人家羞辱一顿，还继续在这个行业混。

       但是，我相信：“专业总是能冲破世界上一切人际的障碍。”

       几年后，我来到这家公司的母公司总部人力资源部，在经过两天的交流，当人家的HR总部主任握着我们的手表示感激的时候，我的内心对涌起一股热流。

       这么多年来，我对专业的信心就像相信会有更多有良心的中国人一样，这个信心从来就没有动摇过。

      

Hewlett-Packard: Simple Talent Management in a Technical World

作者：Agatha Gilmore

编者注：本文是对美国最大计算机设备公司惠普（Peoplesoft HCM用户）人员发展副总裁 Linda Sharkey（vice president of people development ）的专访。拥有17万3千名员工在全世界170个国家运营的惠普公司怎样在继任计划、绩效管理、职业发展、报酬管理的总体框架。本文发表在2008年10月号的《Talent Management》杂志上，作者Agatha Gilmore是该杂志编辑。

Advanced levels of complexity, state-of-the-art innovation, lines of computer code in languages that resemble a wayward alphabet to the untutored eye: Many of these things are tough to understand for those not embroiled in the business of technology. Talent management at HP is not nearly so complex, but is no less effective.

When it comes to talent management, Hewlett-Packard is all about business — business strategy, that is. The technology company, which employs 173,000 people worldwide and operates in more than 170 countries, bases its people strategy firmly on the short- and long-term business goals of the company, said Linda Sharkey, vice president of people development at HP.

Since accomplishing those goals is dependent on people, HP invests a lot of time and energy into its employees by setting clear expectations, engaging in rigorous skills analyses, developing a thorough internal succession plan and tying roles and responsibilities directly to the bottom line. After all, talent management "is about having people who are at the top of their game [and] who are able to drive the performance of the company," Sharkey said.

TM: How does HP align its talent management approach with its business strategy?

SHARKEY: We use a number of different frameworks to look at our business model and determine the skill sets that we need in order to execute an in-depth strategy. Then we use that as a basis to determine whether we have the right talent to execute today's strategy, and is that "right" talent going to be ready to execute where we see ourselves going in the next three to five years?

TM: It sounds like tying the talent management plan to the company's business strategy has a lot to do with succession planning. Tell us a little about your succession plan.

SHARKEY: We're really moving into leveraging our own workforce. We really believe that knowing our talent internally and being very clear on what our development standards are, what our growth standards are, what our leadership standards are, is the way to go. So the whole career development piece is huge in helping people understand what we see as their career next step.

These are not rocket-science things. This is not a matter of putting in huge fancy programs; it's ensuring that we have enough touch points with employees so that they can see themselves having a career that they can grow with HP.

In my mind, [it's all about] leveraging and knowing who your employees are, being clear about career opportunities, enabling employees to have the career opportunities that make sense and making sure that we reinforce a culture that is high-performing — which means that we face the tough decisions, that we have a strong performance management system and that we have a rigorous talent assessment discussion with our population. I really don't think it's about doing a lot of fancy stuff.

TM: Speaking of fancy stuff, have you established any programs specifically to leverage your workforce?

SHARKEY: We use what are called career development frameworks. We've collapsed all of our jobs into 400 job categories, and then we've analyzed those job categories. What are the business experiences that somebody has to have if they move up that career ladder? What are the functional experiences that they have to have? What are the business skills that they have to have, and what are the customer experiences that they have to have? We use that as the bedrock to determine what the next role for an employee should be. We use it as a bedrock to have career discussions with employees around what skill sets they need to develop and where they need to go to get a more broadened experience.

Then we have in place a program called HP-First, where we use those career development frameworks. We have internal recruiters who look at our database of HP employees and skill sets to fill internal jobs first with HP people. That's for the general population. Our hit rate has been pretty good around that. Then at our mid-career level, we have what we call the Executive Committee rotation program, where we're taking director-level employees who are high potential, and we are putting them into rotational jobs in other parts of the business, other geographies or other customer segments so they can begin to get that experience. And then at the very senior levels, we have what we call managed staffing. We put them through the interview process and select our internal talent to go into specific roles we see are developmental for them.

There are three dimensions to this: the processes that we have in place, which are HP-First, the rotation program and the managed slating process at the vice president level; the career development frameworks that help people see what their move should be in order to stay vital and current; and alignment with career development discussions and performance management discussions.

TM: How do you measure performance at HP?

SHARKEY: We do it in a variety of ways. We look at VOW [Voice of the Workforce survey] scores, and we've correlated our VOW scores to what we see as high performance. Because if you look at the literature, you know that if employees are working to their fullest potential, they tend to be much more engaged. Therefore, they tend to be much more satisfied, and they tend to be retained. So those VOW scores are something that we absolutely look at.

The other thing we look at in terms of performance is external assessments of our executives. We know how we stack up from a high-performance perspective. We know the level of talent that we have and what we're driving for.

Another [thing] we look at it is retention and turnover. Are we promoting the right people into the right jobs? For our critical roles, do we have top talent in those jobs? We track that on a regular basis. So we have a lot of ways that we look at the health of our workforce.

TM: Speaking of fancy stuff, have you established any programs specifically to leverage your workforce?

SHARKEY: We use what are called career development frameworks. We've collapsed all of our jobs into 400 job categories, and then we've analyzed those job categories. What are the business experiences that somebody has to have if they move up that career ladder? What are the functional experiences that they have to have? What are the business skills that they have to have, and what are the customer experiences that they have to have? We use that as the bedrock to determine what the next role for an employee should be. We use it as a bedrock to have career discussions with employees around what skill sets they need to develop and where they need to go to get a more broadened experience.

Then we have in place a program called HP-First, where we use those career development frameworks. We have internal recruiters who look at our database of HP employees and skill sets to fill internal jobs first with HP people. That's for the general population. Our hit rate has been pretty good around that. Then at our mid-career level, we have what we call the Executive Committee rotation program, where we're taking director-level employees who are high potential, and we are putting them into rotational jobs in other parts of the business, other geographies or other customer segments so they can begin to get that experience. And then at the very senior levels, we have what we call managed staffing. We put them through the interview process and select our internal talent to go into specific roles we see are developmental for them.

There are three dimensions to this: the processes that we have in place, which are HP-First, the rotation program and the managed slating process at the vice president level; the career development frameworks that help people see what their move should be in order to stay vital and current; and alignment with career development discussions and performance management discussions.

TM: How do you measure performance at HP?

SHARKEY: We do it in a variety of ways. We look at VOW [Voice of the Workforce survey] scores, and we've correlated our VOW scores to what we see as high performance. Because if you look at the literature, you know that if employees are working to their fullest potential, they tend to be much more engaged. Therefore, they tend to be much more satisfied, and they tend to be retained. So those VOW scores are something that we absolutely look at.

The other thing we look at in terms of performance is external assessments of our executives. We know how we stack up from a high-performance perspective. We know the level of talent that we have and what we're driving for.

Another [thing] we look at it is retention and turnover. Are we promoting the right people into the right jobs? For our critical roles, do we have top talent in those jobs? We track that on a regular basis. So we have a lot of ways that we look at the health of our workforce.

TM: Tell us about HP's compensation strategy.

SHARKEY: We are a company that's moving towards a meritocracy. We expect high standards and high performance. We use the various levers that you have — the typical suspects — to make sure our rewards are differentiated to those people that embody the elements of a high-performing organization.

We do a series of what we call one-over-one reviews. So before the business can actually go forward with its reward strategy, we have one-over-one reviews with the next-level-up leader to discuss [whether] these people are exemplars of the culture and performance that we're trying to drive in the company and [whether] the performance reward that we're allocating is commensurate with what we think their contribution is.

This all ties back to the company performance, achieving your goals and individual performance. You can't just ride the system and get ahead if the company performs. You've got to perform, and your unit and your team have got to perform, as well.

TM: How have your performance management activities contributed to your company's bottom line?

SHARKEY: The more we have top talent in our company that is ready to step into open positions, the better off we are from a bottom-line perspective. Every time a job stays open, a significant job, for a long period of time, the company's hurting. There's no question about that. So we track time to fill. And since I've gotten here, we have ratcheted down the time to fill for significant jobs substantially. I think that's a bottom-line result.

TM: What challenges impact talent management in your organization?

SHARKEY: It's the challenges that impact any company that wants to be high-performance and have the best talent. It is really about executing against some very straightforward principles. People need to know where they stand. People need to know what their next career move is. They need to know what they need to do to get ahead. They need to know that they have a chance to get ahead. And if they're not going to make it, they need to know that, too. The people that have to share that information are their managers and their leaders.

What we have to make sure is that we are holding our leaders and managers to a high standard, and they're not promoting somebody just [because] they know and feel comfortable with [them], but that they're really doing those rigorous, thorough assessments of their talent and developing their talent the way we expect them to.

TM: What's next for your organization in terms of talent management?

SHARKEY: It's continuing to refine what we do. It's continuing to make it part of the fabric of the company. It's continuing to cascade it through every level of the organization. It's continuing to move it away from a discussion about HR practices and what "box" is this person in, to much more a discussion around our organization's vitality and strength to execute against what we're trying to do in the marketplace.

This is about having an organization plan and approach that's as rigorous as having a business financial plan. Because we are not constrained by what we've been doing in the past, we are open to what we need to do going forward to make sure that we're the best. I think HP is on a talent journey.

Verizon: A Network of Devoted Talent

作者：Elizabeth Lisican

编者注：以后将逐步介绍一些甲骨文用户的人力资源管理实践。本文是对美国最大移动电话公司，全美第二大通讯公司Verizon（Peoplesoft HCM用户）人力资源副总裁Connia Nelson（senior vice president of HR for Verizon Telecom）的访谈，你可以从这篇访谈中了解这家拥有12万4千名员工的人才管理主要思路。本文发表在2009年4月号的《Talent Management》杂志上，作者Elizabeth Lisican是该杂志编辑。

Getting the message across is not only a description of Verizon Telecom's services; it's part of the company's approach to talent management. Verizon's Accountability Model ensures all employees commit and deliver on the business imperative. As a result, a high performance culture thrives.

In return, Verizon delivers its employees opportunities for personal development. The total Verizon employee development and training investment reached $371 million in 2007, and employees logged 11.5 million training hours in 2007, an increase from 8 million in 2006. Training covers everything from compliance issues to management techniques, but the increase in hours largely was driven by employees improving broadband-, mobile- and IP-related skills.

Connia Nelson, senior vice president of HR for Verizon Telecom, supports approximately 124,000 employees. She took time out to discuss the company's talent management and workforce performance strategies.

TM: Describe Verizon's approach to talent management.

Nelson: With us, talent management begins at acquisition, and we really focus on building leaders at every level. As we bring people in, we look to really develop them and manage them. We have a complete talent management system. We do traditional called succession planning, but we don't just do that on an annual basis. We do that consistently throughout the year. In addition to that, we focus on replacement planning. Particularly this year, we are stepping that up even more in our Accountability Model.

TM: What processes or programs have you established to improve workforce performance?

Nelson: We hold leaders accountable for driving performance management. It is embedded in our culture. We definitely have a performance-based culture. We focus on what we call performance agreement. At the beginning of every year, every employee throughout the entire organization receives a performance agreement, and we believe that helps build a high-performance culture.

In our business, that helps us deliver growth, customer excellence and profitability, and it is linked to our overall strategic imperative. Every employee knows the business imperative for our company, and it's no mistake that we call it a performance agreement. We want them to commit and to agree to deliver on that. It's all a part of our Accountability Model. That's embedded in our values, as well. One of our core values is personal accountability. Performance excellence is another one, along with respect and integrity. So it is in our very fabric to deliver what we promise.

We have leaders meet with their employees on a monthly basis to discuss how they're doing on performance. And then, quarterly, you see written assessments or feedback and coaching based on where they are on their objectives and the measures within their agreement. We actually have a system that's online to manage that and ensure that it is not just done, but that it is done in a quality way. It's very rigorous.

TM: How is performance management linked to Verizon's strategic objectives?

Nelson: We have six strategic objectives that include increasing revenue, taking share from the competition, increasing productivity, improving profitability, providing the best customer service and creating a performance culture. Every employee understands those and can tell you what they are, and they are committed to having their own personal objectives linked to the strategic imperative. We use that in our performance management process to really help drive a high-performance culture.

TM: What challenges impact talent management at Verizon?

Nelson: In our world, we are in the technology age. We are a high-tech company. Technology is changing all the time, so [challenges include] making sure we have the talent today that cannot only meet the technical demands, but the creative, the innovation demands that we have, provide the best customer experience and be able to create what customers want for the future — even before they know they want it.

Finding that high-tech talent in an environment where the competition is looking for the same type of talent can be a challenge. And it is one that we focus on at all times.

TM: How does Verizon work to change or create leadership and management behaviors that lead to optimal workforce performance?

Nelson: How people behave really says how we can achieve within the organization and how we create not only great leaders, but optimal work performers. We do that through what we call our "edGe" behaviors, which stands for energy, drive, engagement and execution.

You have to make the "G" big in engage. We want employees with high energy who are passionate about our business. They come to work every day saying, "I am focused on the business. I am here for one reason and one reason only, and that is for the customer. I am here because I know I have the talent that can give the competitive edge and beat the competition."

Drive really speaks to how you get the job done. Are you engaged to the point that you know what the imperatives are, have your own personal commitment and you're driving that accountability to make sure you're doing all the right things to make it happen? Engagement is about passion. Do you have a passion for the business? Do you own this business, and do you treat it as if it were your very own? When you execute, are you doing that to create the best customer experience possible?

TM: How does Verizon use learning and development to manage talent?

Nelson: We focus on innovative technical training, diversity/culture training, leadership training. We have a technical and managerial-type training, both in the classroom, as well as a very extensive Web-based, self-service focus. We have gained a lot of recognition around that as the best company to work for.

As far as our technical training is concerned, for our frontline employees, one of the things we focus on is really optimizing training and making sure that training is delivered in an efficient way. From the time the person comes on-board, we on-board them through a stellar orientation process so they immediately get the keys to success.

They understand what our values are. They understand what the right behaviors are. Then they learn the technical competency level that they really need.

TM: What processes or programs have you established to attract, recruit and retain top talent?

Nelson: We use a variety of programs for that. We are on college campuses, and so we recruit in that space. We also do a career fair. A significant amount of our recruitment is done in the Web space. We have a clear branded strategy where you can go to [the] "Careers for Everything You Are" link on the Verizon site and find out about all of the opportunities that we have available, and what the benefits there are to you becoming a Verizon employee.
Recruitment is something that, not only do we do in the traditional ways, but we expect all of our current employees to really be ambassadors and to tell people why it's so important to work here. We think that's why we get recognized in so many spaces about being the best company to work for. Our best recruiters are employees who work here already.

TM: How do you measure workforce performance?

Nelson: It's measured directly, personally, in response to your performance agreement and the measures that are established there, but it's about clear results. In our world, you're either making them or you're not. We hold people accountable for that.

From an operational perspective, we do operational reviews based on our core measures, and, at the end of the day, it is really about the quality of what we deliver, whether or not we meet the targets that we set out in the beginning.

TM: What compensation and incentive practices do you employ to help manage talent in your organization, and what results have you observed?

Nelson: We pay for performance as well as pay for market; that's our philosophy overall. And we really focus on total rewards, looking at the complete package from the standpoint of base salary, as well as our competitiveness to the marketplace.

We have an incentive awards or a short-term incentive process. In addition to that, we provide a long-term incentive plan for certain career positions. So all in all, it's a pay-for-performance system that has total rewards, but also clearly includes our benefit packages, our savings plan, our flexible spending accounts, and we offer tuition reimbursement, as well. We believe our pay-for-performance approach directly goes along with our performance culture.

TM: How have your workforce performance management activities contributed to Verizon's bottom line?

Nelson: Directly. For example, in our call centers, we conduct individual performance coaching for employees. They have a specific objective called average canceling time, which basically means how long they stay on the telephone. The work that my team does and the focus they provide, in clear partnership with the leadership team, can help to drive down those results and improve them significantly.

TM: What's next for Verizon in terms of talent management and workforce performance development?

Nelson: First and foremost, as far as workforce development is concerned, it is a process that we keep ever green. We are constantly looking at what's happening in the marketplace, what's happening from a technology perspective. What is the next best thing there, and what do we need to do to step up our game?

 

    老实说，Oracle EBS 这个产品也是不错的东西，过去Tony一直说道我对EBS这个产品有偏见。这不，我们Oracle全球8万人都在上面做绩效评估了。我们财年末的一件大事。

    感觉怪怪的。第一次自己天天卖软件，自己开始真正用自己的软件。

    从去年6月初给自己设置绩效目标，到今年开始给自己自评打分，书写绩效说明（Comments），感觉有几个地方稍微不好用：

    1. 书写绩效说明（Comments）的地方太小。写着写着，看见下面，看不见上面。

    2. 书写绩效说明（Comments）有时会丢失内容。因为不小心按了某个地方，整个窗体就消失了，这样的事情，在MSN空间也出现过，害得我很小心写一段就拷贝（Copy）一下。

    3. 没打分就可以提交评估结果的问题。一开始，只知道给自己的能力素质部分和绩效指标部分写绩效说明（Comments），忘记了给自己打分(Rating)；后来同事说需要打分，可是系统为啥不提示下我必须给自己打分呢？诸如，评估表可以设置成不打分就不能提交的模式（强制打分），或者提交前给个警告窗体之类的（提醒打分），这是个很小的瑕疵。

    至于不打分就提交（Submit）的后果，就是要给老板发一封表示抱歉的邮件（Sorry Mail），然后老板给你退回（Withdraw），昨天我就是这样。以前有设计师设计自己就可以撤回的模式，那时我就是坚决不赞成的，提交后只能由老板退回，这是确保评估严肃性的问题。

    其实这些细节并不影响使用，但是尽善尽美是我们该追求的。

 

    另外，绩效评估遇到比如换老板的情况，所以系统不要默认现在组织结构上的Report to 就是你的绩效评估人，系统里还是要自己选比较合理。这样避免了现在的老板给我做去年的绩效评估，当然还是原来的老板来做更加合理。我目前就是这种情况。

    还有一点比较强的，系统支持邀请参与者评估的360度评估模式，并且整个页面是纯网页的，没有客户端，这可是很重要的。

 

    这不，前两天写的案例：英国电信(British  Telecom)全球12.5万人在我们的Peoplesoft HCM上做绩效评估。

    其实eHR用起来，还是感觉很美的，EBS好样的。

 

真实的e-HR对话一则，供娱乐：

    程时旭   你们SXX在自己的系统做绩效评估么？
    Heleen  没有
    程时旭   跟我在XX一样
    Heleen  天天在外边忽悠，自己不用自己的系统，
    Heleen  经常的，呵呵
    程时旭   哈哈
    程时旭   牛逼到极点
    程时旭   忽悠的功夫
    程时旭   我们好不容易有点真东西，太不容易啊 有很多模块看和用是两嘛事。 否则真的只能用PPT打人
    Heleen  哈哈

 

      这周写了7个电信行业甲骨文人力资本应用实践的案例：美国Verizon、日本NTT、法国电信、英国电信、荷兰电信、中国移动、中国网通等。连续加了3个晚上的班。最后给客户送去。

      今天（算是昨天了）和明天都在国家电网开会，和来自全国的电力系统人力资源专家一起研讨人力资源决策分析系统的设计，晚上回家。精疲力尽，人却好像突然变的宁静。

      渴求其实并不是你所求。夜晚，想不起来过去，也不去想像未来。记得昨天晚上还在帮助别人思考和认识自己，其实每个人对自己的自我意识很少。就这样少些欲求，便是个最好的夜晚。

     

 

      这世上人要分种类，每一类人里面你做到极致，便是无憾的了，不一定要成为多么有钱或者有权势的家伙。大概人可以分为这么几类：

      1. 专业人士。搞技术、工程、会计、人力资源、律师等等，这类人喜欢钻研，喜欢探究事物的本质。

      2. Leader。这类人天生具有Leadership的魅力，能像黑社会老大那样罩人、带领人，再加上美妙的愿景和战略，往往能成就伟大的企业或者改变一个组织甚至一个国家。这类人可以叫做改变者“Changer”。这类人适合做管理者，或者从事政治。

      3.企业家。企业家除了Leadership之外，还必须有对商业的嗅觉，也就是发现生钱机会的能力，并且能委屈求全，甚至能有时候做些Undertable的事情。不过，企业家也不一定需要做Undertable，要看你做什么了：做大项目、大客户这类可能是免不了的；还有一类就是浙江人常做的卖裤子、鞋子、餐饮之类的针对普通大众消费者的生意。说起生意，还有最后一种，实际上是专业人士做到极致而卖的那种，比如彭剑锋做的人力资源咨询、王志刚干的城市规划和房地产咨询活。

      4.精神导师。作家（Writer）、牧师（priest）、上帝（God）都属于这类，他们希望做的事情是改变人的心灵。

      5.公平正义的追求者。比如南方周末的记者和编辑，法官、检察官之类的。好的法官必须是内心里渴求公平正义的那类人，一个商人潜质的人去做法官也可能是社会的悲剧。

      真正的认识自己，认识自己内心的渴求，这是无悔人生的开始。

      拥有一个梦想，是快乐的事情。

 

 

     晚上老家初中同学来北京，忽然不太想见，在京的同学都到了，说是陪他吃饭，我最后还是打了个车到那里。其实初中的时候和他没多少交情，要装，还真是很难。果然见了面也很生分。

     其实是因为那位同学是老家县里面的一个局长，好像县城里能呼风唤雨那种，谈不上好感，说不出来爱恨。

     我本世上薄情寡义人。

     不寒而栗啊。

 

 

      要从信息化的目标是什么谈起。

      比如人才档案：目的是什么？是对人才的洞察力。同样两个人才档案，我们过去的报告是：学历、年龄、.......而人才的洞察要回答：谁是人才，谁是需要的人才，人才的发展潜力在哪，人才有没有更适合的岗位，....

      所以信息化要以终为始，人才档案这么简单的模块，是有很大差距的。
      解决方案要从一些人力资源管理的问题开始回答，然后延伸到信息化，需要我们做什么，最后才是我们怎样做，系统是怎样做的，这样思路和脉络就比较清楚。
      比如人力资源怎样和战略进行整合？Solution就要从回答这些问题开始。

 

     昨天是6月4日。今天是6月5日。那年，中国人在买美国车；今天，中国在买美国造车的企业。

     美国人养不起这些车企，中国人凭什么养得起？

     因为那些美国车企搞的是社会主义（哈哈，社会主义大锅饭，通用的每辆车摊到工人的福利成本竟然达到骇人的2223多美金，而丰田在美国每辆车福利成本仅201美元），而我们今天搞的是XX主义（社会主义初级阶段），所以谁战胜了谁，真是很难说。

     除非，我们收购后把那些通用吃社会主义大锅饭的工人大爷赶跑，否则凭什么你行？而奥巴马那个油头粉面的家伙不行？

 

 

     昨天，不是我不写，而是不想写，一整天被什么堵住，开口不得。

     今天，顺畅了，所以写，写出来，原来是废话。

     凭什么我可以上MSN空间，而有人不能？这又是废话多了一句。

 

 

      大多数人选择的沉默。沉默是因为我们找不到合适的道路。

      不是中国那么多的精英和领袖不明白道理。

      有些人就像胡闹的孩子，闹完了，出事了，自己收拾不了，还是得大人出面。那个大人，一巴掌，把孩子打哭了，然后整个国家哭了，山河恸哭。

      害怕了，乖了。

      孩子开始沉默中长大了。很多人成了精英和领袖。不闹了。

      却仍然找不到道路。

      沉默也实际上很了不起。

 

 

      晚上透过资本主义的新闻，知道香港有15万人的烛光晚会这件事，并且看见了很令人震撼的图片（恕我没有上载）。

      内心没有起伏，没有波澜，没有激情澎湃。

      平静了。历史在烛光中凝固。没有谁对，也没有谁错。

      老一代、新一代、未来的一代，让我们就此和解吧。

      如果，20年还不够，难道一生还短？

 

 

       晚上儿子和一伙小朋友玩，竟然拿石灰打仗，打在脸上，打在眼睛上，又哭又疼，一开始不敢洗，百度了以后，马上清水不断的洗眼睛。

       让他把头放进一盆凉水里，他一开始还不敢，我硬把他的头往水里按，靠，还按不下去，死叫了一声。

       我说：“眼睛瞎了，看你还不往水里泡。”立马，头自己就下水了。

       很危险哪。人生无常，都说不定哪天死了就死了。我们都一样。法航的200多人说消失就消失了呢。

       炜强的儿子也得了个不是病的病，需要做手术，就是这样，无常的事情多了，人就越来越信命。

       命。

 

备注：2006年，通用在职职工平均小时工资为73.26美元，包括39.68美元现金工资和33.58美元的各种福利支出和补贴。相比之下，同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。

 

 

     今日下了个大单。感谢Joyce美女，至于能坐享其成，最最要感谢的是Francis。

     在嘉和一品的楼梯上接到Joyce的电话：“钱到了公司帐”，我答：“谢谢！谢谢！”。于是我给老板发了短信：XXXX have been closed today. 老板回：Well done thank you!

     于是我给老婆打了电话：“回家请你吃饭。”

     钱是个好东西。I don't care, anyway, I don't object.

 

 

     还去白石桥和Richard在哪儿见了个超小的客户。说是北新建材集团，以为是上市公司北新建材（A股上市）的母公司，却原来是母公司（中国建材集团，H股上市公司）的母公司。这个祖母公司却是出奇的小，也叫北新建材，去的路上兴奋了一阵子，走的时候好些失落。

     北新建材股份有限公司（A Share）——》中国建材集团(H Share)——》北新建材集团。

     好奇怪的治理结构。

 

     给该公司的人力资源总监介绍了两个多小时的人力资本解决方案，包括探讨他们的竞争对手拉法基的业务和人力资源管理。

     直到后来，谈到公司的情况时，该人力资源总监说:他们公司才400多人，主要做一块新业务，就是木地板的进口。感觉有点不对。

     快结束的时候，他们问起Peoplesoft HCM大概是多少钱，我按照他们500人上核心人力资源（Core HR）和薪资（Payroll）两个模块估算了个数。

     顿时，他们全都晕倒。

     临走，他们问起：“我们要不要请SAP HR也过来讲讲？”

     我和Richard异口同声：“当然，当然啊。”

    

 

     今天上午还以为Mark的安排和Richard的安排是一家，都是下午一点半。结果在上午10点的时候，和Mark通电话的时候，才知道他的是另外一家。

     原来那天的时候，我还跟Richard说，你们怎么都是1点半？难道我晕了。

     结果不断的道歉，外加临时请另外一个哥们出马才解决问题，谢谢Jacky。

 

 

    王朝的自律

 

    一个王朝的延续完全靠自律。失去自律的绝对权力，往往忘记了这种权力来自于何方，也是覆灭的开始。

 

   “中国的历史从本质上看是没有历史的；它只是君主覆灭的一再重复而已。任何进步都不可能从中产生。”

    ——黑格尔（1822年）

 

    中国文化是什么呢？黑格尔说，是幼年。中国人在官府面前的逆来顺受给了黑格尔极深的印象。黑格尔认为，造成中国的落后的原因是中国人内在精神的黑暗，中国是一片还没有被人类精神之光照亮的土地，在那里，理性与自由的太阳还没有升起，人还没有摆脱原始的、自然的愚昧状态。“凡是属于精神的东西……都离它很远”。

    ——作者：张宏杰 《乾隆皇帝的十张面孔》，人民文学出版社，出版日期：2009.4

 

    中国历史上几个开明并且强大的王朝是从自律开始的，而不是建立强大的官僚体系。封建王朝必须依靠这个官僚体系，同时又必须给这个官僚体系带上枷锁。

    王朝的自律自君主开始。

 

    通过编制和预算控制 精简政府机构

 

    唐太宗非常强调精简政府机构。在隋朝时，中央的官员达二千五百人之多，李渊建立唐朝后基本上没有变动。李世民命房玄龄负责调整精简机构，最后确定官员的编制为六百四十人，提高了办事的效率，也大量地节俭了政府的开支。

    政府不断的利用人民的赋税进行扩张，甚至成为解决大学生就业的主要途径，千军万马往政府和事业单位挤破头进去，这就不能不说官员的权力意思膨胀。

    每个省和直辖市公职人员的编制通报给上级及人大，以及公职人员预算和本地GDP的比例，本地公民公务员配比，这样的可以作为标杆性的数据，建立政府编制和预算控制的管治机制。

   

    约束和限制君主自己的权力

    

    李世民是中国历史上真正做到诚实执政的帝王，他在任时对臣僚敞开胸怀，不行欺诈之术：臣僚也恪尽职守，不搞欺瞒哄骗的传统官场伎俩。一次，李世民下令年龄虽不满18岁，但体格健壮的男子也要应征入伍。魏徵拒绝在诏书上副署(这是李世民最为智慧的杰作，他的命令没有分管大臣的签字没有法律效力，没有哪个皇帝会主动限制自己的无限权力，只有李世民例外)，李世民解释说：“这是奸民逃避兵役，故意少报年龄。”魏徵回答说：“陛下常说要以诚信待天下，要人民不可诈欺，可你却先失去诚信。陛下不以诚信待人，所以先疑心人民诈欺。”李世民深以为然并立即收回成命。

     ——熊飞骏，《历史在这里哭泣》，花山文艺出版社

     推而广之，应该在制度范围内限制一切绝对权力的拥有者的权力，包括各省、市、县/区、镇、乡、村。 

 

     君主的自律和民众的自由精神

 

    “一即一切，一切即一，去来自由，心体无滞，即是般若。”禅宗里的自由精神。 

     —— 《坛经·般若品》

    

     重温那些缔造共和国的伟人，他们也曾是一群来去自由、啸聚山林、思想活跃的所谓当代持不同政见者。孙中山先生是，毛亦是，邓亦是。可悲的是，我们历史上这些划时代的伟人出来的时候，无一例外的都是当时社会的对立者、所不容者。

     从未有一个时代给这些不同政见者和平共处、公平竞争和相互妥协的机会。

     所以，中华历史上一代又一代的伟人和王朝缔造者以温和清新自由的知识分子面目出现，最后却以不可调和的对立、暴虐、血腥的杀戮而结束，建立起一个又一个他们宣称的新的王朝和国家。

     日本丰臣秀吉和德川家康的妥协，是否是其现代民主体制建立深藏在大和民族心灵的潜质？ 

     自律的君主、妥协的意识、自由思想的民众。

 

    禅宗的主体性

 

    禅宗的自由精神首先体现在其主体性的建立上。所谓主体性的建立，不是建立一个与客体相对的认识论意义上的主体，也不是建立一个与外在道德规范相对的道德主体，在禅宗看来，这些都不是真正的主体。禅宗是要开发生命中最根本、最内在的本源性力量，确立生命的真正主体。生命的真正主体从来都在那里发挥作用，所以人是自由的。

    ——李广良，《禅宗的自由精神》，《佛学研究》，2003年00期，云南师范大学经济政法学院教授

 

       “从本质上说，如果没有自由的精神，没有生命的自由和自由的生命，民主政治中的广大选民也很容易被政客和传媒所操纵。”

    这句话深为有理。

 

 

 

     人活在世界上，要几个自由：心灵自由，工作自由，金钱自由。

     心灵上不依附于任何人，去寻找自己的价值观；工作上不依附于任何单位，不禁锢自己的爱好和兴趣；金钱上超脱，不要天天算计钱而要专注于事情。

     寻找一条自己的道路，超然于物外、心灵自由的道路。

     人的局限在于禁锢自己，把自己设定在一个单位圈子里，一批人日复一日的在那里自我娱乐和自我争斗。不要自己局限自己只能做某些事情，或者在某个地方，或者按照平顺人生的道路走下去。

     正如王志刚先生所说，不奢求传奇的人生，但是我们一定要演出一场波澜起伏的人生大戏，才不枉来这世上一趟。

     Proactive-积极主动,Professional-专业,Engagement-敬业,Leadship-领导力。

     这是我坚持和向往的生活。    

关于辩论赛

 

     有朋友说某人的男友是辩论赛的一辨，好了不得。

     我说：其实辩论赛算个P，没有思想，一堆人在那里高谈阔论，胡说八道，看谁的逻辑把别人绕晕。

 

 

 

 

 

      卢武铉先生——卸任不久的韩国总统自杀了。留下一句感人至深的话：不要太过于悲伤，生和死不都是自然的一个形象？

      我相信卢武铉先生。因为他说了这句话：虽然在金钱这方面，出现了很多批评我的声音，但我可以说是清清白白的。

       一个人用死来结束对自己的贪腐调查，要么出于如下几种情况：

      1. 自己受贿，因羞耻感而自杀。一个真正受贿因羞耻感自杀的人，你见过谁会说：“我没受贿”。人之将死，其言也善，我相信这个。

      2. 家人受贿，自己清白。一方面作为丈夫爱自己的家人，无法把罪责推及家人，希望自己用死来承当；另一方面可能有物质上对家人的愧疚感。最后的一段话却露出他的心态：他是清白的。一个人要死了，没必要说谎话。

      3. 无人受贿。显然，如果无人受贿，卢先生那么多年那么艰难的时日都过来，他的意志不会让他就这么自杀。

      因此，按照如上分析，2是最有可能的原因。

 

 

      之所以选择死，是因为说不清楚。因为说不清楚，所以活下去只会让人误会自己的不洁净。

      在活着的价值和道德的洁净感之间，卢先生选择后者，正好是他清白的注解。用生命去换取自己对清白的珍视，这是一个男人的选择，也是一个圣者的选择。

      愿卢武铉先生安息。 

 

 

      受惠于很多人，却让很多人因我而受难，往后将还有承受不完的痛苦。剩下的余生只会是别人的累赘。健康不很好，所以什么也不能做，就连书也读不下去，字也写不成。
　　不要太过于悲伤，生和死不都是自然的一个形象？
　　不要道歉，也不要埋怨谁，都是命。火葬了吧。然后在家附近的地方立个碑就足够了。这是酝酿了很久的想法。
　　真的很对不起我的儿子、女儿还有所有支持我的人。本想退任后在乡村度过余生，没想到不能如愿，真是遗憾。虽然在金钱这方面，出现了很多批评我的声音，但我可以说是清清白白的。在遥远的未来，历史会给我一个公正的评价。

 

 

     （续前）

 

      4.可用性(Usability,即易用性)

 

      软件的可用性现在看来是一个非常致命的问题。我不知道有多少系统除了人事信息和薪酬考勤之外，招聘、培训和绩效管理这个流程性模块在真正运行。要是严格意义上来是，应该是骇人听闻的程度：对于一个集团型企业解决方案来说，我说的是东软、用友的NC产品、金蝶的EAS产品以及SAP和我们，真正这些模块用起来的寥寥可数，大部分厂商一家都没有，有的也是个位数。

      比如我们的阿里巴巴（1万2千人）、平安集团（7万人）和安利确实全国员工都在Peoplesoft HCM系统上做绩效评估，这在整个当代中国的eHR系统建设上，都是非常了不起的事情。

      可用性究竟问题出在何方，为什么这么多的系统都成为了烂尾楼？我想根据我多年的经验，作为一个员工和直线管理者而不仅仅局限在人力资源部的系统，这个系统需要澄清几个基本的可用性问题：

       1）功能尽可能变成界面上的按钮，直接展现在该出现的界面上。 一个员工和管理者一般不会使用大量的菜单功能，一大堆菜单功能在屏幕上方堆在一起，我想无论多么优秀的员工是没有那个精力和能力去学习和记忆每个菜单的功能什么时候去使用的。

       2）尽可能提供向导式的功能步骤组合。一个员工和经理一般不会为了完成一件事情，而去记忆7、8个步骤，功能尽可能进行组合，直接变成下一步、下一步的向导式操作模式，并且具有回退能力。

       3）尽可能将所有的呈现的信息内容放在一个窗体一个页面上。首先是尽可能使用Tab页，其次是每个页面需要分区段、结构化，从而让浏览者能分清重点找到他要找的东西。

       4）尽可能使用网页页面（即非客户端）登录访问系统。员工和管理者真的很少喜欢下载客户端进行访问系统，因此，员工自助和经理自助全部使用网页页面，这也算是很多客户的共同经验。 

 

 

      过去的市场上风光无限的XX公司，后来的有些公司（为了避免引起不必要的法律纠纷这里不指名），每一个在市场上不按照eHR系统发展规律办事的公司后面，这些公司后面必有一些对eHR其实一窍不通的人在掌权。

      这些人的目的，不会考虑整个市场的发展，不会考虑客户的长期效果，不会考虑产品实施甚至能不能交付，他们要的是：1、市场份额；2、个人业绩和声誉。这些公司在市场上充满了急功近利的想法，从来没有永远也不会有耐性的花很多年去研究和发展一个系统。比如通常会忽悠客户一些他们永远也实现不了的功能，他们的目的是所谓的“给客户洗脑”；比如：

      1）他们会要求客户一下子上10-14个模块——他们从来就没有期望交付这些模块，目的只不过是让正规做事情的公司出局。放弃堆叠式的系统实施原则，这是整个市场的灾难；

      2）给客户呈现一大堆现场代码开发的功能，而不是经过系统配置出来的功能。客户往往难以辨别系统的功能是否通过配置出来还是直接写代码开发出来，甚至某些客户象喜欢毒品一样喜欢这些现场开发没有考虑任何标准化和可配置的功能，这真是难以想象的幼稚，有时候我们为纠正和教育这些客户付出了代价。

      3）许诺一个极其诱人的让客户无法拒绝的价格。有的时候某些厂商的报价低的吓人，做的模块多的吓人，这在过去的用友抢占市场的时候出现过，结果是给后来者提供了一个几乎无法完成的任务，也给客户造成了不必要的麻烦和损失。

      其实很多软件公司一看无法完成，肯定会向客户再要钱，这几乎成为这些公司拿单子和项目的套路。

      最后的结果是这些公司也受到了市场的惩罚，其实这个市场上正规做事情的公司也在默默的承受市场对整个行业的惩罚。我去年去嘉扬和他们管理层会面的时候，他们也是同感。

       后来看微软的价值观，其中第一条就是：Take a long term approach to People and Technology（感谢微软中国eHR经理Christina的翻译：用长远的眼光来培养人和发展技术）。现在看来，这是成功和负责人公司共同的特点，他们不追求一时的胜负，而是重视长期对客户的承诺和价值增值，这是一种百年长青公司的态度。

      选择正规严谨、务实做事、使用长期眼光来发展产品和服务的公司，这是系统成功的基础。如果你放弃了这些重要的原则，只是选择那些对你说好话而不是实话，对你提出的所有要求无所不能，对你要求的价格极低，这样的公司，你要在夜深人静清醒的时候好好想一想：他们的目的究竟是什么？

 

     以上是对于产品，谈了大约5点。

     下面开始看看实施。

 

     1. 当着一个管理系统而不是一个数据库来实施

 

     有机会接触世界上最好的系统，是一件无比幸福的事情，其实，在Peoplesoft这样的好的产品里，很多实施公司同样存在这样一个问题。这些系统实施出现的没有按照一个管理系统来设计的现象也比比皆是：

     1）是否设计了职位体系？职位体系在人力资源管理中是一个基础性的东西，绝大部分顾问并没有真正理解职位体系这个东西。没有区分标准职位(Job或者Job Code）和岗位(Position)，以及和头衔(Title)的区别，更没有区分出关键职位序列和关键岗位出来。整个系统如果缺乏这么个基础的管理工具，系统是很难用出效益的。

      设计一套一种业务形态、1万人左右的企业，大约需要500-800个标准职位，时间大约是2-3个月，我想时间和能力是目前大多数实施公司不做职位体系的根本原因。

     2）是否标准化了人力资源结构和流程。比如统一全国薪酬标准和薪资调整流程，统一全国职位编制（Headcount）申请、审批(Approve)、监控(Control)流程，统一全国的培训预算、审批和监控流程，等等。

       流程简化（Process Streamline）是上系统的很重要的要求，也是使用系统很重要的管理效益。简化的前提是标准化，没有标准化，就不会有信息系统的效益，不会有统计效果，不会有生产力的提高，这是个基本常识。

      个性的基础也是标准化，没有标准化做前提的个性化是一场系统的灾难。

      3）按照业务形态来设计1和2.

      我知道很多系统完全按照二级单位和子公司作为管理区域来设计数据结构、标准化流程，这样不好。业务形态，就是按照子公司或者二级单位的业务性质来作为标准化的基础。比如职位体系、薪酬标准、业务流程等等。

      4）是否设计了管理者需要的目标明确结构清晰的管理报表和分析。管理者需要从系统纷繁复杂的数据中发现问题，但是我们的系统经常提供一大堆几十张大量数据复杂格式的所谓报表，当我们把这几十张报表递送到人力资源总监或者更高层的总经理手中时，你是否想到他们有时间去看哪怕浏览一遍吗？

      5）是否把系统经过重新配置变成更加易用的方式。

      作为一个管理系统要让员工和管理者用起来，这是一个顾问永恒的需要思考和用心去做的命题。尽可能的在现有系统的基础上配置得更加好用，比如王炜强先生先后对东方物探Oracle EBS HR 系统菜单的前后三次的优化，这样的事情看起来小甚至不值一提，却关系到整个系统的推广和使用效果。

       6）在系统实施中扩展和优化产品已有的功能。

       实施顾问有责任在系统实施过程中根据产品的能力发展已有的功能，作出一些对客户管理增值的业务。

 

       关于实施，也就先谈这一点。 （待续）

　　

　　最近见了不少客户，我发现这么多的客户不过都是在重复前面一个失败的客户而已。根据我的经验一个成功的eHR系统必须具备如下几个原则：

 

      1.堆叠式的模块实施(Piled module implementation)。就一开始不要上十几个模块那样的贪大求全的方式。比如一期上核心人力资源和薪资；二期上绩效；三期上招聘和培训。这和我们开发软件的情况是完全一样的，没有一家公司具备那样的能力，全部的模块一字展开，最后的结果就是一个烂尾楼。

      目前eHR系统的烂尾楼现象特别严重。上周我去了某大型国有集团公司，两年前选型，十几个模块招标，结果怎样，到现在为止只有人事信息一个模块在用，连信息都弄不准。当初选那么多模块的结果就是：只有那种不要命的公司或者存心就来骗你的公司才能接这样的活，最后有意思的是正规的公司反而被烂公司打败，烂公司死皮赖脸的不断要求加钱，正规的公司没活歇业。eHR市场就在年复一年的上演这样的闹剧。

       这种概念在产品开发领域尤其重要。在做产品管理的时候，我的领导唐教授就经常告诫我们，U8为什么成功？因为他们是从简单模块到复杂模块一个模块一个模块经过多年垒起来的；后来的NC HR为什么一直很难？就是放弃了这个原则，导致每个模块都做，每个模块都没做好。

 

      2.产品化和可配置性(Configurability)。产品化的过程就是配置化的过程。一个产品适应多家企业和同一家企业不同子公司的管理模式以及不同发展阶段的管理模式，就要求软件必须可配置。

      关于可配置，核心是流程可裁剪，即可根据客户的具体情况设计增加或者减少某些管理阶段的流程，比如绩效评估，必须同时适应：1）年末绩效评估表式的评估；2）年初能设定目标和经理参与目标调整的绩效评估；3）能提名参与者的360度绩效评估；这三种模式只是绩效管理的最基本的三种流程。

      其次是数据可配置；包括单据内的数据。

      其他可配置的内容如程序逻辑、计算公式模型（如绩效得分、面试得分等）、警告和提醒邮件、各种时间、等等。

 

       3.了解什么叫做需求(Requirements)。

       需求不是你原来做业务的模式。也不是从未实施或者设计过系统的人凭空想象的所谓的Use Case，那都是一堆废纸。

       需求从宏观上来说就是我需要计算机帮助我做什么？然后去问软件专家，这个事情能不能做？该怎样做？

       比如阿里巴巴上绩效管理的时候有一个有趣的需求,就是发现原来的纸上做的绩效管理很难去催那些人来做，电话通知实在是工作量太大了，上系统当然希望让这种监控绩效评估进展以及通知员工和管理者来做绩效评估的工作量尽可能的由计算机来完成，这还不成为现实的需求。只有有的软件厂商告诉你能做，这才成为一个有效的需求。

       所以很多RFP（标书）写的就比较搞笑，他们都没有一个这样的过程，完全是自己在那里想象软件的功能，那这样你写的标书就是一张废纸。如果你咨询的所谓专家本来就没有实施成功过一个系统或者设计过一个成功的系统，那那种伪专家的搞出的需求只会导向失败。

       需求在微观上就是趋向设计。更细的方面具体的流程、具体的界面、以及界面逻辑和数据的内容和格式。

 

       今天就说这3条吧。

 

     医药代表和市场怀疑论

 

     腐败是因为医药代表，典型的市场怀疑论啊，嘿嘿。

     根据第24集张步高院长夫人的含泪控诉:是医药代表周蜜和张步高副院长的纠葛，使得副院长抛弃原配；是药商使得副院长同志天天腐败喝酒洗脚泡妞夜不归宿。是因为用了药商天一公司提供的伪劣心脏瓣膜，李肖一给兵兵的心脏手术失败;etc.

     这都是医药代表和药商的错。怪不得医疗改革要走回头路呢。

 

 

     李肖一的扮演者李光洁的表演很不错。有的时候过于夸张。估计不少MM很喜欢这个角色。和《潜伏》相比，我看了一眼（不到5分钟），就转到李光洁这边了。

     那个女主角许曼的扮演者：很冷，哈哈，我喜欢的类型。委屈王学兵了，顾明道本来就该不温不火，所以很难出彩，合情合理；剧中顾明道大夫忍辱负重，颇有点越王勾践的胸襟和风采，要是我，早就辞职不干到市场上去另谋高就啦。

 

     人才市场建设任重道远

 

     很纳闷顾明道大夫如此遭遇仍然不到人才市场上去试一试。这不是彻底否定这么多年我国的人才市场建设嘛。

     要是这样，没准顾明道大夫现在在中日友好医院或者某著名外资大医院做主刀大夫呢？要说这么个市级医院，顾大夫的水平要真是高超，不至于需要那样夹着尾巴阿，难以理解。

     顾明道大夫在谋职上的不作为行为说明什么呢？人才市场建设任重道远，还是潜力无穷？传统单位里的人，我想大体和顾明道的想法类似的，折腾来折腾去不如好赖呆着。

     该剧还是对我国当前火热的人才市场建设不够关注，不像《白色巨塔》那样，主人公也另谋高就过，比较合理。

     中华英才网和51Job可以考虑在该剧做个贴片广告啦，广告词是：“看官您不用担心，顾大夫上中华英才网（51Job）找到新工作啦”。

 

 

     日版《白色巨塔》也是我喜欢的电视剧。财前五郎(浪速大学第一外科助教授)和里见修二(同第一内科助教授)，一个对权势和名誉无休止的追求，一个对医学和生命人类底线的坚守和珍视。人性是这部电视剧里所有人挣扎的地方。
     有关医疗腐败，《柳叶刀》这部电视剧只算开了一个小口子；有关人性，感觉《柳叶刀》和《白色巨塔》相距甚远。只是当下的热点，所以估计吸引不少的白领观看。

 

 

      实在等不下了，在土豆网看了最后23、24两集。

      第23集中，许曼用刀捅了李肖一，这有点太过夸张了吧。不过电视剧好像需要这样的高潮，爱情在一场你死我活的斗争后才能瓜熟蒂落，大多数电视剧的套路，我们不必过于追究这样的瑕疵，生活中大体不会出现如此有点离奇的情节吧。

 

      张步高院长和岳不群神似

 

      这一点是不是我们中华文化的特产呢。不当官时夹着尾巴做人，逢人便迎三分笑；一旦大权在握，就是无恶不作。阴险，狡诈，为了院长这个小屁官，变相的要了自己的恩师兼上级陈三畏院长的命，这是不是中国式做人哲学的最好注解呢？

      所以所谓的孔孟之道和中国文化，所谓的儒家哲学，其实不过是道貌岸然的术而已，真正的道，真正的人性之美，是没有任何触及的。

      建议：下次张艺谋拍《笑傲江湖》的时候一定要带上这位张院长的扮演者，岳不群非他莫属啊。

 

      张步高院长盗用成龙大哥的专利

 

      剧中第二十四集张步高院长在做总结发言时，针对他和美女医药代表周蜜的不轨和不伦关系时，无比悔恨的说了一句话：“我只不过犯了一个世界上大多数男人都会不小心犯的错误”。哈哈哦呀，呸。

      这可是成龙大哥的专利。你算个P呀。

 

      反腐败么

 

      最后由张院长的老婆来作为医疗腐败和医疗代表和医疗市场化的罪恶声讨，可谓合情合理。

      不过剧中暴露她来作为杀害医疗代表周蜜最后的刽子手，这样看似合理的结局，却降低了整个电视剧反腐败的“中心思想”这个政治高度。

       这样看来，作为反腐败的正剧，最后没有高潮。

 

 

       真正的坏人下毒手的人不是我们每个看官希望的那样。

       在我们各位观众无比兴奋无比焦急的希望看见最大的恶人张步高院长被绳之以法，正义终于战胜邪恶的时候，原来事实是：张步高院长不过是不小心出轨搞坏了一个小情人的肚子。

       这样啼笑皆非的结局，这是不是令我们这些弱智的看官有些莫名的失望呢。

       你看这部剧里面，谁才是真正的坏人呢？一直让人深度怀疑的张院长么？他不过是追求权力热衷于丹式做人之道的底层行政官吏兼专业人士。杀死周蜜的真正凶手张院长老婆么，她不过是医疗代表和医药市场化的悲剧受害者。

       这部剧里真正的坏人，只有那个老是鬼鬼祟祟的药商。无良的药商，无可争议的成了这部反腐败正剧谴责的主角。而体制内的每个人，谁都没有错，谁都是受害者，包括步高同志，也是无良药商的受害者。

       而这，是多么高明的结论呀。

 

 

      包括李肖一和周蜜的关系，和同学顾明道和其妻子宁菲尔的复杂情感，以及后来和美女主角许曼的夸张爱情，通通都是人性复杂的注释。

      至于为什么会导致这么多人性的恶，我觉得这反而是这个电视剧没有好好挖掘的东西。

      所以这世界没有真正的腐败，也没有真正的坏人。

      腐败和作恶是谁的错呢？难道是制度么？怀疑......

 

 

 

   毛是构建中华民族近代精神的领袖

 

    毛很伟大，能把中国人整个团结起来，素质得到空前提高，这个是在台湾的李敖说的。

    这是毛不得不让人佩服的地方，他用的主要方法就是读书，读好书，读他自己的选集，读鲁迅等人的书，然后是实践活动。

    中华男人和女人的精神因此无与伦比的强大。

 

 

   一个长于国家发展体系建设的民族

 

    美国人建体系是高手，安琳说是美国人笨，聪明人太少，所以要想出笨的办法。“美国人普遍很傻，说什么信什么有关”。

    毛政治是高手，政治就是平衡利益，加上玩人。毛也建体系，可后来发现可能是个庞大的官僚体系，甚至有向资产阶级转变这个倾向，因为官僚很容易脱离人民群众，很容易失去监督，很容易腐化和堕落，所以需要人民来监督和提醒，需要从群众中来，到群众中去。

    这个体系他后来自己也给否定了，也可以说是发展到高潮，就是文化大革命，

  毛后半生致力于建设一个透明的官员监督的体系以及提升全民族素质的体系，靠不断的群众运动来监督预防腐败，同时也通过上山下乡和学习实践相结合的办法提高人民群众的素质和热情。

 

    能力模型把人的能力划分为:核心行为能力、领导力和专业能力；只是毛过于重视人的个性素质和领导力，忽视了专业能力。文革中很多举措，包括让一代青年上山下乡，因此失去学习西方科学技术和发展自己科学技术的时间。

  否定之否定的另外一种方式，就是折腾，中华民族因此在这种折腾中失去了10年。

 

    国家发展体系（初步想法）包括：腐败预防和监督体系；国民素质发展体系；经济发展体系；科学技术发展体系；国民专业能力培养体系，包括专业技术和专业管理能力；等等。毛忙于前面两条，包括提升国民素质，也限于就是能力模型的核心行为能力、领导力。邓忙于后三者。

 

  邓忙于建设，就像农村民工进城忙于挣钱没时间学习，但就像民工一样，在生产线中所学的东西却是最为实用和有效的，这个叫做干中学；同时也忙于补充中华民族专业能力遭受的浩劫，高考的制度和大学的体系得以建设。

  邓整个后期的政治生涯都没有时间太考虑监督腐败的问题和塑造国民人格和心灵的问题，就像汽车在不停的奔跑，所以需要在时速100公里的时候换车轮，换各种的部件，即使是这样，邓也是个100年来中华大地上最为了不起的领导者。

    所以中国人到现在为止，是个有点四不像的体系。这点上，你不得不佩服美国人。 

 

 

    党员的能力模型和素质提高问题

 

    要说在党一无所有的时候加入的那些人，都是有理想成为国家支柱的人，这个大概没什么怀疑；现在8000万党员，党员的素质模型和能力怎么评价呢？有多少是合格的党员？这是摆在我们党面前最大最迫切的问题：怎样大面积的提升这个党为人民办事情的决心和良心，以及领导能力和专业能力。

    所以党也存在人才发展体系建设的问题。

 

 

  长于抒情的民族和铸造人格的文字

 

     前面有含泪劝告的文章，现在有秋雨含泪。一年了，矫情的人和虚伪的人总是改变不了的。

    长于抒情从司马相如开始，不乏其人，这个有很多的人在研究，包括我所认识的。后来出了个鲁迅，被毛认为是中华民族的脊梁。毛这样的人认可的人应该没什么商量的余地，因为毛本身就曾经是中华民族的脊梁。

    抒情的文字和铸造人格的文字从来就不是走的一路子。

    所以，抒情的文字可以偶尔看看，铸造人格却是一定要办的事情。

    因此希望文学青年们能推荐几本给小孩子铸造人格的书。如果没有，麻烦写几本，偶愿意掏钱买给孩子看。

 

    更希望有人出来为我们构建千秋万代平安的国家发展体系。

 

 

 

      每一天，按照惯性做事情。

      我们很少思考5年后、10年后，直至那一辈子，我们孤独在星球上存活的过程。

      我们每人都是一列火车，忙碌着向我们自以为的目的地进发，直至一生。

      快乐的火车。

 

 

      人类仰望星穹的过程，是寻找自身的过程。

      因此，人，必须时时仰望。

      仰望我们的众生，向着高处向着天堂而不是俯视，带着谦卑，带着怜悯、无限的憧憬和留恋。

      回忆我们在这美丽天堂所挥霍的一切。

 

 

       我崇拜那些过去的英雄，他们定义的人生那样波澜壮阔，或者意义深沉。

       但不羡慕他们。那些都不是我要的人生。

       我要的是一条属于自己的路，哪怕茅草覆盖乱石荒芜的小路。

       然后可以对别人说，瞧，这就是我，一个从未有过的人，一个全新的男人。

 

 

      拥有一个人

 

      在人生的各个阶段，我们会遭遇这样一些美好：它会让你怦然心动，它会让你自卑，它会让你不能自持，它会让你心驰神往，也许你会舍弃一切投奔。

      可是拥有一个人，是一件多么艰苦的事情。

      我情愿放进收藏夹。知道世界是这样的丰富多彩，如同花园的花千姿百态的绽放。你可以做那个攀折的小孩。

      可我 历来就是 做个赏花人。

    

      等待一个人

 

      我们都曾有无怨无悔的等待某些人和东西的经历。那意味着克制自己的欲望，磨练自己的神经，让我们变得如此纯粹，如此精华，如此的高贵。

      可是等待的人总是离我们而去。

      快乐也就离我们而去。

      等待一个人。那是件多么神圣的事情，许多年后，回想起来，多么甜蜜，多么令人惭愧。

 

      忘记一个人

 

      时间似流水一般，忘记是最后的选择。可忘记的很多人和很多事情又回来，会发现原来不过如此，如此平淡，我可以面对，如此的从容，如此的不经意。

      我们可以忘记它，我们证明自己多么伟大。可以克制自己的欲望，我们可以成长成为坚韧的人。

      尽管那些人，那些东西，曾经为之留下泪水，那也不过是一个叫做“青春”的流程（Process）。

      忘记，是这个大自然留给人最后的选择，如同我们的历史教科书，忘记了百亿千亿曾经在这个地球上生活过的精灵。

      可是我们的精神依然在壮大，那是我们最后唯一可以自豪的地方。

 

 

      老家的堂弟初中毕业，考不上高中，去上武汉的培训班学java和.net两种语言。他说：“这对我来说，的却很困难，但我会尽全力去学。”

      有这样的勇气和毅力，何愁读完初中就辍学？我说：“你还是想玩，因为学电脑同时能玩，所以选择这样的方式。”

      我无法说服他去学习养殖或者在他看来更加低级的技能，他只把学习电脑和成为比尔盖茨这样的事情当着他自己的理想。“我希望学完后能有人收留我。”抱着这样的梦想，我说：“至少我不会聘用一个初中毕业生来做Java程序员，我想任何别的公司老板也不会。”

      怀揣着梦想生活不是坏事，但是更加了解自己看来是多么的重要。“难道刘永好不也是靠养猪养兔成为亿万富翁的吗”，我问。而他说：“难道我一辈子都养这养哪的吗，那有什么前途？”。我语塞。

      世界在每个人面前展开，给了我们无数的机会和选择，给了我们可能的天赋，而选择往往很荒唐。

      想告诉自己，看别人的时候，往往很明白；看自己的时候，在做有关于自己的决策时，又何尝不是如我的堂弟般？在生活和创业的每一个阶段，可曾正确的认识过自己？

      顺着世界的自然而平直的方向走去，那里才是我们每个人展翅高飞的天堂。

 

 

     和朋友约好明天去逛夜店。

     世界上有的是好玩的地方，见识是一方面，勇气是另外一方面。

     去西安，也没觉得世上没有抵挡不了的美色。当然，有的人不行，比如光弟和斌弟，那也是上帝造人的精巧，谁让男人和女人一见面就平生出那么多的欲望和冤孽呢。

     姚明是肯定不逛的了，他在打NBA季后赛，平生准备第一次跨过季后赛第一轮。

     中国人挺有意思，决战前夜一般要禁欲，否则，临场腿软一般都怨女人昨晚欲壑难填。

     后来中国足球队的男爷们在海埂集训集出精神病，一上场就找对手身上要害处穷凶极恶的死踢，估摸着那时精神病到了高潮了。可惜球场上也射不进去。

     后来米卢带中国队，破天荒的让女人在决战时刻充当灵丹妙药，放松这帮关键时刻的软蛋，没想到收到奇效。估计是前夜射进不少，一到球场，那个找到了感觉呀，对手的大门也随之洞开。

     回想古龙先生也经常在大侠的决战前夜安排一两个绝色肉弹安慰大侠，真乃异曲同工之妙。

     所以好男人不怕被绕前，不怕被包夹，无论场上还是床上横冲直撞翻江倒海，那才是好男人。

     所以好男人不怕逛夜店，把那算做对真爷们的考验。

    

    

            

             终于硬气了一回

            

             真爷们就这样子

 

     我承认，关闭博客是迫不得已。人更多时候出于保护自己，我们说假话，说空话。我更多的承认，很多人每天生活在恐惧之中。猥琐的男人在中国到处都是，从余秋雨到成龙。

     这些恐惧包括：

     1. 因为说出自己的心里话而直接丢掉工作。这种恐惧我早就没有了，因为自己有了不靠谁就能谋生的能力。

     2. 怕得罪自己工作上很好的同事。这是我主要的恐惧之一。

     3. 怕说出自己对政治或者有关当局的看法，而被某些机构控制。这也是我主要的恐惧之一。

     4. 怕说出行业内的丑闻而得到利益相关者的报复，那些丑恶我们每天都面对，可是大多数人熟视无睹坦然处之。因为行业的潜规则，或者惧怕，我们掩盖住自己的良心而苟活着。蒙牛和伊利，三鹿，皆属于此类。这也是我的主要恐惧之一。

     5. 怕说出自己的猥琐想法。我们会有有关自身不足为外人道的想法。

     6. ......

     在关闭博客和说假话之间，我直接的选择前者。

     做一个猥琐而身怀恐惧的人，写写自己的文字，仅此而已。

 

 

一

我：我们收购了SUN，贵司有何感想？

SAP顾问eileen: 很好很强大，从IBM手上抢到的.

我：哈哈，不过你们小而美，我觉得很好

SAP顾问eileen: 你这话说的太有水平了，不愧是专家啊

 

二

我：甲骨文收购SUN，一声雷动天下震，怎么会有那么大的影响呢？简直跟收购Peoplesoft没法比，但是收购Peoplesoft花了104亿美金啊。

汪澈：我刚才也在考虑这个问题~~~收购这件事情，也许真得不能用钱来衡量~~~

我：多好的广告啊，再不会有人认为咱们是玩洛阳铲的考古人员了。

 

 

     伟大的团队篮球

 

     下午和朋友打完篮球，那种传球、穿插、跑动，默契的配合和顽强的防守，走在路上仍然在回味。

     有些时候，即使输了，照样感激你的朋友。因为他们尽力了。虽然是普普通通的3个人有时候是4个或者5个人，我们仍然能打出这样漂亮配合的团队篮球。

     这是伟大的团队篮球。

 

     一个人 要像一支队伍

 

     很多时候，是一个人走在路上。四周到处都是陌生的树木、人群、空气和云彩。

     似乎找不到朋友。

     内心依然需要坚强。一个人走在路上，要象一支队伍，心中充满力量。

 

     看蒙田的《人生随笔》

 

      一本很多年前的小册子，还记着柯尊斌的字样，“武汉大学空物系1990”，他送我的，很多年了，没怎么看，那时候感觉看不太懂。

     最近老是下班在地铁的时候耐心的翻翻。很多想法竟然很相像。

     一个人坐在空无一人的地铁车厢，这样的环境里看《人生随笔》，才能真正的看懂些，有所悟。

     怪不得很多和尚要到深山老林里修炼，原来如此。

 

     公司政治

 

     我到公司不是和任何人PK的 我到公司是来搞定客户的 请永远记住这点 —— 我对和任何内部人PK没有兴趣。嘿嘿。

     “我指出过去的问题，是因为爱他们。我现在不提问题，是因为改变不可能。”

      敬业是种习惯。好朋友问我为什么对有的人不指出来？我说：

     “不必了。”“指出来也不可能改。”“因为习惯和懒散这东西就像身上流的血，你不可能从A换到B，就由他去吧。”

      所以伟大的公司都在选人。

      经验可以获取，敬业和主动需从小培养。

 

 

      做自己的事情

 

      一天被各种消息搞的乱糟糟。

      Francis跟我们说：这叫做“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。”

      什么事情，看轻了，自然就淡了。

 

      培训班还是要开

 

      规划中的培训班肯定是要开了，于公于私都有利的事情是一定要做的。

      初步定的题目是：“人力资源战略高层研讨班”，主要对象定位在人力资源总监和职能专业人员。

      讲师初步定为两位：我和原美世人力资源战略咨询业务负责人翌萍女士，她也算是我的师妹。初定我讲一天，她讲半天。地点嘛，放在北京。

 

      不懂的事情不要乱开口

 

      对于有些非本专业人事，比如搞财务的，也对我的东西指指点点，本人不太喜欢，本人也不太高兴。

　　有次市场活动就是，那人好像还挺资深，但她不是做我们这行的。结果好像和她说的正好相反，会后反馈的客户评价高的不得了。

      说的对也罢。不懂的事情我从来不评价别人，这是专业人士所为。

　　比如有的人做供应链，我怎么去评价人家的工作？你说我自认为是ＨＲ顶尖的专家之一，但对供应链也是没法评价的事情，对供应链，我就是个Rootie，什么都谈不上。